教育变革且战且走

记者：教师评价体系的完善，在一定程度上激发了教师提升教学水平的动力，减少了教师因评教体系残缺导致缺少激情进而产生职业倦怠的可能性，我想这也仅仅只是十一学校改革的一个缩影。催化改革进一步深入的，当属十一学校学生开始选课走班，学生根据自己的兴趣爱好或生涯规划自主选择课程，4000名学生各自制定适合自己的课程表，这种改革意味着原编制班的虚化和班主任的淡出。对此，您也曾考虑过变革的风险吧？

李希贵：变革为什么常常难以成功？不同的变革肯定有着不同的原因。但有一个原因往往是共同的，就是变革中的利益分配，常常是导致变革搁浅甚至失败的重要原因。

在十一学校，通过教学组织方式变革，学生到不同的学科教室选修不同的科目后，语文、历史等学科教室需要配置大量图书。这些教室实际相当于学校图书馆的分馆，但是，其中的图书管理确实是一件新鲜事，既无现成可供借鉴的经验，也没有那么多人手可以保障管理，而且，大家对分散到各个教室管理的图书可能会发生多少问题心里也没底。

面对各方的忐忑、怀疑甚至不知所措，我们没有消极等待，而是毅然决定紧密配合教学组织方式变革这一学校重大改革的推进，在改革的第一时间将图书配置到需要的教室。尽管所制定的图书管理使用制度肯定还不能够应对未知的世界，但是我们相信，合适的管理肯定会在实践探索中不断完善。

记者：在学校教学组织方式变革的实践中，谁都是新手，未来的遭遇难以预测。没有了行政班的学生如何管理，原来的班主任职责谁能承担，问题学生如何被发现、得到纠正，一系列的问题也会相伴而生。

李希贵：担心可能出现如此多的问题也曾困扰了我们好久，然而，不改革，我们面临的问题更加严峻。从孔子时代就提出的因材施教的教育原则一直无法在校园里落地，不同个性、不同成长需求的学生仍然被大一统的课程所困扰，社会对人才需求的多样化与校园内培养模式的一刀切格格不入。在这样的矛盾冲突中，我们不再等待，因为，等待只能让我们无法面对未来。

2001年我访问斯坦福大学，正赶上他们的毕业典礼。代表老校友讲话的是惠普刚上任不久的首席执行官卡莉，她的“先开枪，后瞄准”的战略思维引起了我们许多人的兴致。在卡莉接任前，惠普的业绩一度跌入谷底，从持续多年年增长30%跌至1998年的3%，有2000多名中高级管理人员大幅减薪。为什么？卡莉认为，在过去的60年里，惠普是通过强调品质卓越、尊重员工获得成功的，这本身没有错，但由于过分追求完美，在这样一个快速变化的信息时代就牺牲了决策与行动的速度，而一旦丧失先机，便处处被动。因此，卡莉提出了著名的速度逻辑：“先开枪，再瞄准！”如果说过去研发的每一件新产品成熟度要达到95分才推出，现在则可以达到80分时就推出，然后放到市场中去检验，整合客户的智慧改善产品。

回到教学组织方式的变革实践中，在不可能具备完善的操作方案的情况下，我们集全校之力，通过头脑风暴等各种手段排查出了变革可能会带来的160多个风险，逐个分析，逐条研究，分别管控。大家喊着号子自我壮胆，战战兢兢，如履薄冰，踏上了教学组织方式的变革之路。当然，后来出现了许多问题，也确实出现了许多之前不曾想到的风险，但也大都在变革的过程中被大家的热情和智慧所化解。再说，如果我们不去推动这场变革，即使再经过多少年我们也无法预测到其中的问题，由此可见“先开枪”的重要意义。